贯彻落实集团半年工作会精神

“八个聚焦”系列报道之“聚焦深化改革，增添新动力”（一）

榆北煤业：主动作为担重任 奋力改革谱新篇

榆北煤业公司聚焦新一轮国企改革，持续提升公司治理能力和水平，推出一批叫得响、立得住、职工认可的改革硬招实招，不断提高企业核心竞争力。

持续巩固深化国企改革三年行动成果，推行三项制度改革，精心谋划实施竞聘上岗、绩效考核和薪酬管理体系融合等重大改革措施，实行“一人一表”差异化考核管理，构建关键岗位薪酬具有竞争力、辅助岗位与市场接轨的薪酬分配模式，打造现代能源企业智慧高效运行新样板。围绕《管理效能提升年工作方案》，梳理11大类35项重点任务，深化经理层任期制和契约化管理、外部董事占多数“两项改革”，完善审计与风控体系建设。着眼于企业发展的迫切需要和长远需求，把岗位竞聘的“严”和高校引进的“活”有机结合，今年累计招录优秀高校毕业生282人。通过博士后联合培养实践基地等多种形式的业务培训和技术交流，加速对复合型人才的“孵化”与培养，着力打造国企高水平创新联合体平台。（高晓邦）

黄陵矿业：深化改革赋能高质量发展

黄陵矿业公司认真落实集团改革要求，持续激发改革驱动力，积极稳妥推进各项改革，进一步增强企业核心竞争力。

全面开展定编定员。实施大部制改革，开展效能专项治理，理顺公司机关部门的管理职责，进一步强化机关“店小二”服务职能。优化岗位匹配，盘活人力资源，完成了四矿机构调整及专业技术岗位定员工作。扎实推进三项制度改革，完善“双向进入、交叉任职”“竞聘上岗、末位淘汰”领导体制，分段分级扎实推进股份制改革，落实经理层契约化管理，139名管理干部通过公开竞聘上岗，末位调整和不胜任退出13人，激发全员干事创业热情。拓宽人才成长通道。畅通管理、技术、专业“三大序列”干部成长成才路径，改革职称评聘办法，重点培养青年人才，调结构、搭平台、提素质，让想干事的人有机会、能干事的人有舞台。（李金玲）

澄合矿业：全面深化改革 激活高质量发展内生动力

改革是搞好国有企业的关键一招。近段时间，按照集团公司半年工作会精神和国企改革工作要求，澄合矿业公司不断健全完善法人治理结构，规范“三会”管理，严格经理层任期制契约化管理目标责任考核，倒逼各层级充分发挥“指挥棒”作用，推动企业经营管理质量稳步提升。进一步优化人力资源结构，从定编定岗定员、全员绩效考核、全员劳动效率、规范劳动关系、差异化薪酬五个维度严格考核落实，强化重点工作督查督办，严格每月“一人一张表”目标责任清单写实考核，确保各项重点工作落实落细落到位。持续加大合规化管控力度，严格投资审核与过程管控，对重点项目进行法律尽职调查、经济可行性研究，对相关资产进行严格审计、评估，有效防范各类经营风险，不断提高企业核心竞争力，确保企业良性循环、稳健发展。（薛双娟）

蒲白矿业：改革“破冰”引领发展“突围”

深化改革是引领老矿区发展“突围”的关键一招。今年，蒲白矿业公司聚焦深化改革工作任务，通过“点”上发力“面”上拓展，激发发展“一池春水”。

“点”上发力抓落实。完善矿业公司机关及所属单位契约化考核，落实经理层成员任期制和契约化管理；持续开展公司新任经理层成员市场化选聘，全面实现各级企业新任管理人员竞争上岗；围绕管控模式，完善配套政策，提高管理效率；补充完善企业内部法人治理内容，做到合规管理，防范法律风险；制定关于打造企业软环境的若干措施，充分授权放权，规范企业管理，厘清管理边界，提升管理水平。“面”上拓展增活力。健全公司法人治理结构制度建设、董事会机构设置和制度建设，修订完善公司章程，审议通过董事会议事规则等23项议案，进一步理清党组织、董事会、经理层权责边界，形成规范有效的权责清单；制定《全员绩效考核管理指导意见（试行）》《人员招录管理办法》《员工末等调整和不胜任退出管理办法》三个配套制度，推进实施差异化薪酬管理，凭业绩定岗位、凭贡献定薪酬的员工考核体系已建立形成，“三项制度”改革持续为公司高质量发展聚力赋能。（秦海）

韩城矿业：双轮驱动加快企业改革发展提质增效

韩城矿业公司认真贯彻陕煤集团半年工作会精神，重点落实“八个聚焦”工作要求，突出聚焦深化改革，结合煤炭行业发展环境发生的变化，坚持以煤炭为依托，用深化改革来破冰，做精煤炭主业，做优非煤产业，大力推进绿色低碳转型发展。

韩城矿业围绕国企改革三年行动及体制机制改革，通过专项调研，梳理所属单位机构设置、薪酬改革、定岗定员、成本管控等方面存在的问题，提出针对性改进措施，要求各单位下半年要抓住核心、动真碰硬，从提质增效、降本增效等方面想办法、出点子，有效控制用工人数、提高工效，切实解决制约企业发展的瓶颈问题。

煤机公司、配售电公司等地面生产单位，立足韩城矿业母体，找准企业发展难点、痛点，努力做优产品，做强企业，运用市场化机制，强化内部业务协作，拓展外部市场占有率，提质增效、纾困解难，为深化国企改革作出贡献。

该公司所属加工制造企业锚定智能化生产需求，统筹市场、资金、人力和成本等方面管理，积极向绿色制造转型，提高拳头产品的核心竞争力，做足增收增效文章，激活发展新动能，助推韩城矿业高质量发展。（陈凤鸣）

彬长矿业：全链条实施创新驱动发展攻坚

彬长矿业围绕“聚焦深化改革，增添新动力”要求，深入改革创新，持续释放企业发展内生动力与活力。2022年，彬长矿业以高质量发展为主题，在科技治灾、标准引领、智能智慧、管理创新等方面持续发力，做到了“六个首创”，实现了亮点纷呈、成效显著、效能提升，公司荣获陕煤集团2022年度创新发展优秀企业。当前，陕煤集团就落实新一轮国企改革作出了加强集团化管控、统筹专业化整合、深化市场化改革等部署。后五个月，围绕全面落实陕煤集团“聚焦深化改革，增添新动力”工作要求，彬长矿业全链条实施创新驱动发展攻坚，切实提高核心竞争力和增强核心功能。大力实施经理层成员市场化选聘，所属单位新任经理层成员100%实现市场化选聘。全面推行公司及所属单位两级新任管理人员竞争上岗工作，确保实现100%竞争上岗。深入实施全员绩效考核和差异化薪酬分配，实现绩效薪酬在职工薪酬中的占比不低于60%和职工100%绩效考核目标。对照陕煤集团价值创造行动43项重点任务，出台公司价值创造行动方案，扎实推动一流企业创建优化组织管控体系。强化科技创新驱动，积极参与两项“十四五”国家重点研发计划项目，加快推进公司45个科研项目、8个“揭榜挂帅”项目关键技术攻关，不断提高公司创新能力。（弯桂清）

红柳林矿业公司：以改革“破冰”引领发展“突围”

红柳林矿业公司坚持以市场化运营思维抓改革，在突破制约上破局、在体制机制上创新，聚焦治理机制、用人机制、激励机制“三大机制”持续深化改革，积极构建灵活高效的市场化经营机制，释放企业发展活力。围绕现代企业治理体系建设，健全和完善公司制度体系，落实“党建入章”，近三年细化覆盖1086项“三重一大”决策清单和571项前置审议清单，规范党委会前置研究讨论重大经营管理事项程序，实现加强党的领导和完善公司治理相统一；修订完善《岗位公开竞聘实施方案》《岗位职级体系设置与管理规定》等制度文件，强调末等调整和不胜任退出。建立首席工程师、首席技师和金牌技术员考核评价机制，创新开展“百十一”青年英才开发培养训练营人才培养新模式，打破陈规，不拘一格选人用人；构建市场化薪酬分配体系，强化精准激励与人才激励，科学调整各岗位工资薪点，提升一线职工薪酬待遇，创新全员绩效“361”考核分配机制，以抓生产经营为主线开展劳动竞赛，制定激励方案，激发全员创效活力。（宁昕）

运销集团：以改革赋能促进转型升级

运销集团围绕“聚焦深化改革，增添新动力”，紧盯新一轮国企改革重点任务要求，结合实际，以强化“专业化销售服务”核心功能为基础，在市场结构优化、数字化转型、对标管理提升、市场化改革等方面破冰前行，加快向智慧物流平台运营商、大宗能化类商品物流服务商和综合能源供应商转型升级。

市场结构优化方面，该公司通过科学处理电煤与非电煤、内外部保供、区域合作与市场布局之间的关系，持续构建覆盖“六线四区域”的集疏运新格局，保障煤炭销售动态平稳，提高专业化销售核心竞争力。数字化转型方面，运销集团加快推进“智慧运销”系统升级拓展，促进产业数字化升级，依托秦岭数字公司，探索整体业务流程再造，打通业务循环的堵点，构建煤炭运销新模式、新业态，开辟发展新赛道。对标管理提升方面，围绕“三层九类”“28项指标”“管理成果”，系统抓好对标工作，加强最佳管理实践成果分享交流，并持续优化关键业务内控制度、流程，完善法人治理体系，提升企业治理现代化水平。市场化改革方面，巩固国企改革三年行动成果，固化优化常态化运行机制，在所属分、子公司全面推进经理层成员任期制和契约化管理，并加大推进管理人员竞争上岗力度，激发人员干事创业动力。同时，对秦岭数字公司等混合所有制企业实行面向社会公开市场化选聘高级管理人员和核心业务人才，健全市场化经营机制和管理机制，增添企业发展活力。（刘小江）

重装集团：聚焦深化改革 全面强化发展动能

重装集团坚持用改革的办法破解发展难题，深化巩固国企改革三年行动成效，以建设中国特色现代企业管理体系和高质量发展为目标，对标一流企业，加强“三个体系”建设，强化重要领域风险管控，加强合规管理改进，不断优化科技创新、工艺改进、市场开拓、人才引进、考核激励等机制，让更好、更灵活、更具实效的制度体系成为企业高质量发展的有力保障。同时，按照国家推进一流企业建设发展规划，持续深化国企改革行动成效，加快西煤机“科改示范企业”标杆建设，通过机制和模式创新，最大限度激发企业活力。

重装集团紧紧抓住“管理就是服务”这个牛鼻子，既做好优化监管的“加法”，又做好主动服务的“乘法”。重装集团大力培养具有自身内在气质的市场竞争主体意识，积极倡导去除依赖思想，主动创新、主动提质增效、主动开拓市场竞争意识，打造“一去三主动”进取型企业，形成了干事为荣、干事为责、干事为乐的良好风尚。同时，着力提升纵向管理穿透力，以观念和作风转变为抓手，牢固树立少会议、少报表、少检查、多服务“三少一多”干事标准，把工作实绩作为检验重装集团两级机关部门和工作人员作风建设成效成果的重要依据，在重装上下形成了敢为、善为、竞相作为的良好氛围。（息惠丽）

陕建机股份：落好“关键子” 下活“一盘棋”

为快速适应新的商业逻辑和市场变化，陕建机股份持续深化改革破冰，压茬推进采购、资金、人力、干部、文化“五统一”管理落地，创新优化经营管理举措，落好经营管理中“关键子”，统筹下好下活混合所有制企业“一盘棋”，企业主业更加突出，核心竞争力不断增强。

“五统一”管理落地方面，该公司搭建了物资集中采购线上平台，规范原材料、配件、辅助消耗等生产性物资的采购，提高了采购议价能力和效率，降低了采购成本，避免无效资产投资；构建资金司库信息化管理平台，实现资金统一调拨，具备账户管理、资金结算、内部借款、外部融资等功能，可有效防范系统性风险；制定人力资源统一管理实施方案，建立“企业数字档案馆”，为招聘录用、人事调整、岗位评价、薪酬考核等提供重要依据，促进人力资源管理效能释放；加强含经理层在内的干部人才队伍的统筹集约化管理，在制造业务和租赁服务业务之间实行交叉挂职、内部轮岗等，催化年轻管理人员加速成长。传承和创新陕煤集团“奋进者文化”，凝练形成具有混合所有制企业特色的陕建机股份“卓越”文化体系，服务品牌建设，提高全体员工的凝聚力和荣誉感，增强股东的投资信心和市场竞争力。

经营管理优化创新方面，该公司坚持与央企、大型国企结成坚实互信的战略伙伴，巩固设备租赁业务基本盘。所属子公司立足当地、向三线及以下城市下沉，拓宽接单渠道；持续提升全员服务的理念、水平和质量，为客户提供设备选型、定位、安拆等一揽子专业化优质方案，力争“做一单业务，交一帮朋友”，提高品牌美誉度。加快“再制造”基地建设，提高设备全生命周期管理水平，打造行业独一无二“再制造”优势，提升市场竞争力。另外，面对应收账款高企的不利形势，陕建机股份对涉及应收账款的项目按照欠款金额和账期进行一一梳理、分门别类，采取一切合理合法的手段，加大催收力度，最大限度地维护公司利益。（张晋安）

东鑫垣公司：抓实“三项”工作 落实改革目标

东鑫垣公司在新一届领导班子带领下，围绕“做好战略规划、抓实生产经营、加强内部管理”新思路，全面落实集团深化改革目标，为企业发展注入新动力。谋战略做规划。及时召开干部大会，对公司未来发展作出顶层设计，制定发展规划，对后续工作进行安排，统一思想，提高认识，凝聚共识，为公司未来发展指明方向，并明确行动方案和实施保障措施，支撑公司健康有序发展。抓生产促经营。全面部署年度大检修工作，为顺利实现全年生产经营目标“宿舂粮”。同时对经营模式进行调整和重塑，加快推进企业市场化转型，提高服务水平和产品质量，打造核心竞争力。提管理增活力。从保障公司战略落地和有序发展出发，以增强企业活力、提升能效为中心，进一步构建先进的组织管控模式和人资管理体系，改革用人机制，建立健全薪酬激励考核机制，激发企业内生动力和发展活力。（胡晓晴）

陕煤信电：改革“破冰”激活人才“一池春水”

惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。陕煤信电公司打破人才上升“天花板”，坚持“统筹推进”和“重点突破”有效结合，以制度修订、流程再造为契机，下发《2023-2025人力资源优化方案》，制定中层管理人员竞聘上岗、末等调整、不胜任退出，及人员招录管理办法，探索建立职务与职级并行制度。设置管理、技术、技能三条职业晋升通道，搭建主任工程师、部长助理、金牌班组长三级人才梯队，进一步激发员工干事创业的劲头。念好人才管理“活字诀”，坚持“问题导向”和“创新提升”相互统一，制定《差异化薪酬分配管理实施方案》，构建“人岗匹配，薪随岗动”的新机制，推进公开竞聘，加大竞争性选拔力度，加强轮岗交流，实现干部能上能下、职工能进能出。用好绩效考核“指挥棒”，坚持推进全员绩效考核全覆盖和穿透式管理，修订26项专项绩效考核标准，建立“基础部分保障全员，增量部分激励先进”的薪酬激励体系，健全“收入靠贡献、薪酬能增减”的分配机制，营造全员明责比贡献的量化氛围，盘活企业高质量发展的源头活水。（信电）

开源融资租赁：持续深化改革 聚焦重点攻坚

陕西开源融资租赁有限责任公司在工作中依据企业发展实际，聚焦高质量发展过程中的重点难点，持续深化企业改革。

一是强化业务操作的合规管理。在总结分析业务开展情况的基础上，根据市场环境和风险防控要求，制定《内部控制体系业务流程手册》，优化关键业务流程，确保业务运作的高效性和制度流程的严谨性相统一。

二是在选人用人方面着力破解改革难题。在科学总结公司成立三年来的经验基础上，对《岗位职级管理办法》《考核管理办法》《薪酬管理办法》进行修订和完善，推动实现“岗位体系分层分类，岗位分工权责明确，考核过程公开公正，考核结果有理有据，薪酬兑现体现差异”的人才队伍管理模式，为公司长远发展打下基础。

三是大力开展员工培训和新人带教工作。实施“老带新”“师带徒”机制，并将带教情况纳入考核；以各条线重点工作内容为主体，逐步完善新入职员工培训体系；通过参加外部培训、内部交流研讨，建设网络学习平台等方式，进一步加强日常学习教育，为员工的技能素质提升不断搭建平台，夯实基础。（李博源）